「早くつくる」ことが、
改善なのか。
工場では、生産性を高めるためにさまざまな改善が行われます。
作業時間を短くする。
設備の稼働率を上げる。
一人あたりの生産量を増やす。
どれも重要な改善です。
しかし、一つの工程が速くなれば、生産全体も良くなるのでしょうか。
後工程で使わないものを前工程が大量につくれば、在庫が増えます。必要以上につくれば、運搬や保管も増えていきます。
「速くつくること」と「必要なものが滞りなく流れること」は、同じではありません。
この違いを考えるうえで重要なのが、トヨタ生産方式（TPS：Toyota Production System）です。
トヨタ生産方式（TPS）
とは何か
トヨタ生産方式は、トヨタ自動車が長年の生産活動の中で築き上げてきた生産の考え方です。
その中心にあるのは、単に生産スピードを上げることではありません。
ムダを徹底して排除し、必要なものを効率よくつくる。
そのために、生産工程を一つひとつ独立して見るのではなく、前工程から後工程までの生産全体の流れを考えます。
TPSを支える二つの柱が、
「ジャスト・イン・タイム」
「自働化」
です。
この二つの考え方を組み合わせながら、ムダの少ない生産の流れをつくっていきます。
ジャスト・イン・タイム
必要なものを、必要なときに、
必要な量だけ
ジャスト・イン・タイム（JIT：Just in Time）は、
必要なものを、必要なときに、必要な量だけつくる
という考え方です。
たくさんつくれば、一つあたりの生産効率が上がることがあります。
しかし、必要以上につくれば、それは在庫になります。
在庫が増えれば、置く場所が必要になり、運搬や管理の仕事も増えます。
さらに、余分な在庫があることで、生産の遅れや品質上の問題が見えにくくなることもあります。そこでJITでは、各工程が「自分がつくれるだけつくる」のではなく、実際に必要とされる量に合わせて生産することを重視します。
後工程が必要なものを
引き取る
では、「必要な量」はどのように決めるのでしょうか。
TPSでは、後工程引取という考え方をとります。
前工程が、
と考えるのではありません。
後工程が、
「いま必要なものを、必要な量だけ前工程から引き取る」
と考えます。
前工程は、引き取られた分を補充します。
つまり、
後工程が必要なものを引き取る
↓
前工程は引き取られた分だけつくる
↓
さらにその前工程へ必要量が伝わる
というように、必要量が後ろから前へ伝わっていきます。 これは一般に、プル方式（引っ張り方式）と呼ばれます。
「かんばん」が、
生産をつなぐ
この後工程引取を実際に運用するための代表的な仕組みが、かんばんです。
かんばんには、何を、どれだけ必要としているかといった情報が示されます。
後工程が部品を使用すると、その情報が前工程へ伝わり、前工程は必要な分を補充する。
そのため、かんばんは単なる作業指示票ではありません。
必要なものを必要な量だけ流すために、工程と工程をつなぐ情報の仕組みとして機能します。
JITという考え方を実際の生産現場で実現するために、後工程引取やかんばんが使われるのです。
もう一つの柱 ―「自働化」
TPSのもう一つの柱が、自働化です。
ここで使われる「自働化」は、単なる「自動化」とは意味が異なります。
機械が人の代わりに動けば、それだけでTPSの自働化になるわけではありません。
重要なのは、
異常が発生したときに、その異常を検知して工程を止められること
です。
不良が発生しているにもかかわらず機械が動き続ければ、不良品を次々につくってしまいます。
異常があれば止める。そして、なぜ異常が起きたのかを確認し、原因を取り除く。
つまり自働化には、異常をそのまま後工程へ流さないという考え方があります。
「止める」ことも、
生産性を高める
工場では、設備が止まることを悪いことだと考えがちです。
設備が動いている時間が長いほど、生産性が高いように見えるからです。
しかし、不良が発生しているのに生産を続ければどうでしょうか。
つくり直しが発生する。
検査が増える。
不良品が後工程へ流れる。
問題の原因が分からないままになる。
目の前の稼働率は高くても、生産全体では大きなムダを生んでいる可能性があります。
TPSでは、
異常があれば止める。
問題を見えるようにする。
原因を改善してから再び流す。
ことを重視します。
「止めないこと」が目的なのではなく、問題のない状態で流れ続ける生産をつくることが重要なのです。
TPSがなくそうとする
「ムダ」
TPSでは、生産活動の中にあるムダを徹底して取り除くことを重視します。
代表的に知られているのが、7つのムダです。
つくりすぎのムダ
必要以上に、あるいは必要な時期より早くつくる。
手待ちのムダ
人や設備が、次の作業を待っている。
運搬のムダ
必要以上にモノを移動させる。
加工そのもののムダ
本来必要のない加工や作業を行う。
在庫のムダ
必要以上の材料、仕掛品、製品を持つ。
動作のムダ
探す、持ち替える、歩くなど、価値を生まない動きをする。
不良・手直しのムダ
不良による修正、再加工、廃棄などが発生する。
なかでも重要なのが、つくりすぎのムダです。
必要以上につくると在庫が増え、その在庫を運ぶ、置く、管理するといった別のムダまで生み出します。
つまりTPSでは、
「たくさんつくれる」ことと「効率よく生産できている」ことを同じとは考えません。
個々の工程を速くする
だけではない
ここまで見ると、TPSが目指しているものが見えてきます。
ある工程だけを速くする。
ある設備だけを最大限に動かす。
一人あたりの生産量だけを増やす。
こうした改善だけでは、生産全体が良くなるとは限りません。
前工程が速くつくりすぎれば、後工程との間に在庫がたまります。
設備を止めないことを優先すれば、不良をつくり続けるかもしれません。
そこでTPSでは、
必要なものを、必要なときに、必要な量だけ流す。
そして、
異常があれば止め、問題を顕在化させる。
この二つを柱として、生産全体からムダを取り除いていきます。
TPSと「全体最適」
ここで、TPSと全体最適の関係を整理しておきます。
TPSそのものを、「全体最適の理論」と定義するわけではありません。
しかし、TPSでは、各工程がそれぞれ自分たちの効率を最大化することよりも、必要なものが前工程から後工程へ滞りなく流れることを重視します。
前工程だけが速くても、後工程で滞れば在庫が増えます。一つの設備だけを最大限に動かしても、必要のないものをつくればムダになります。つまりTPSには、個々の工程の効率だけを見るのではなく、生産システム全体の流れを捉える視点があります。
その意味では、TPSの考え方は、結果として部分最適を超えて全体最適につながるものと捉えることができます。 ただし、「全体最適」そのものをTPSの中心概念として定義するのではなく、JIT、自働化、ムダの排除を追求することで、生産全体の流れを改善していくところにTPSの特徴があります。
TOCとTPS同じ「全体」を、
違うところから見る
部分だけではなく全体を見るという点では、制約理論（TOC）とも共通する部分があります。
ただし、全体を見る起点は異なります。
TOCでは、
「全体の成果を最も制約しているものは何か」
を見つけ、その制約を起点に全体を改善します。
一方、TPSでは、JITや自働化を柱として、必要なものが滞りなく流れ、異常やムダが見える生産の仕組みをつくっていきます。
整理するなら、
TOCは「制約」から全体最適を考える。
TPSは「流れ」と「ムダ」から生産全体を改善する。
と捉えると、両者の違いが見えやすくなります。
どちらも、「一つの工程だけを効率化すればよい」と考えない点では共通しています。
TPSは、完成した仕組み
ではなく、改善を続ける
考え方
TPSは、かんばんを導入すれば完成する仕組みではありません。
JITを実現しようとすると、なぜ必要な量だけつくれないのかが見えてきます。自働化によって工程を止めれば、なぜ異常が起きたのかを考える必要が生まれます。在庫を減らせば、それまで在庫によって隠れていた問題が表面に現れることもあります。
つまりTPSでは、問題を隠すのではなく、問題が見える状態をつくり、その問題を改善していくことが重要になります。
改善する。
すると、また別の問題が見える。
その問題を、さらに改善する。
こうした積み重ねによって、生産の仕組みそのものをより良くしていきます。
「早くつくる」から、
「良く流す」へ
TPSを、生産スピードを上げるための方法だけとして理解すると、その本質を見失います。
一つの工程が速くても、後工程で滞れば意味がありません。設備が動き続けていても、不良をつくっていれば意味がありません。必要のないものを大量につくっても、会社全体の成果にはつながりません。
だからこそ、
必要なものを、必要なときに、必要な量だけつくる。
異常があれば止め、問題を見えるようにする。
そして、そこからムダを取り除き、生産全体の流れを改善していく。
「早くつくる」のではなく、「良く流れる仕組みをつくる」。 これが、トヨタ生産方式（TPS）を理解する一つの重要な視点です。
参考文献・参考資料
- 大野耐一『トヨタ生産方式――脱規模の経営をめざして』ダイヤモンド社
- トヨタ自動車「トヨタ生産方式」
- トヨタ自動車『トヨタウェイ』
- 日本生産管理学会編『生産管理用語辞典』日本規格協会
