組織成立の3要素
会社には、社員がいます。部署があり、役職があり、組織図もある。それぞれに仕事が割り当てられ、毎日業務が行われています。では、それだけで「組織が成立している」と言えるのでしょうか。
同じ会社に所属していても、何のために仕事をしているのかが共有されていない。それぞれが自分の仕事だけをしていて、互いの活動がつながっていない。必要な情報が、人と人との間を流れていない。
会社という形は存在しています。
しかし、人々が一つの目的に向かって協働する仕組みとして見たとき、それは本当に「組織」として機能しているのでしょうか。この問いを考える手がかりになるのが、アメリカの経営者・組織理論家チェスター・I・バーナード（Chester I. Barnard）の組織論です。
バーナードは
「組織」をどう考えたのか
バーナードは、1938年に刊行した『経営者の役割（The Functions of the Executive）』の中で、組織について体系的な理論を展開しました。バーナードの組織論を理解するとき、まず重要なのは、組織を単なる「人の集まり」として捉えていないことです。
バーナードは公式組織を、二人以上の人々の、意識的に調整された活動や力のシステムとして捉えました。ここで注目したいのが、「意識的に調整された」という部分です。
「意識的に調整された」とは、
どういうことか
例えば、10人の人が同じ場所にいたとします。それだけでは、バーナードのいう組織にはなりません。それぞれが自分のやりたいことを別々にしているだけなら、人は集まっていても、その活動は一つにつながっていないからです。
会社でも同じです。
営業担当者は商品を売る。
製造担当者は商品をつくる。
経理担当者はお金を管理する。
それぞれ違う仕事をしています。しかし会社として活動するためには、それぞれが好き勝手に仕事をすればいいわけではありません。
営業が受注した仕事を、製造がつくる。
製造の状況を営業が把握する。
売上や費用の情報を経理が管理する。
一人ひとりは違う活動をしていても、それらの活動が互いに結びつき、一つの目的に向かって調整されている。
バーナードが組織として見ていたのは、「人が集まっている状態」ではなく、「人々の活動が意識的に結びつけられている状態」です。では、人々の活動が、そのような協働のシステムとして成立するためには、何が必要なのでしょうか。ここで、バーナードが示した組織成立の3つの条件が見えてきます。
人々の活動を結びつける、
3つの条件
バーナードが示した条件は、3つあります。人々の活動を一つの方向へ向かわせるための、
共通目的（Common Purpose）
自分の活動や力を、その協働へ提供しようとする、
協働意欲（Willingness to Cooperate）
そして、人々の間で情報や意思を伝え、活動を結びつける、
コミュニケーション（Communication）です。
つまり、
共通目的 ― 何に向かって活動するのか。
協働意欲 ― 自分の力を、その協働へ提供しようとするか。
コミュニケーション ― 人々の活動をどのように結びつけるのか。
この3つは、どれか一つから順番に成立していくものではありません。3つの条件が互いに関係することで、人々の活動は意識的に調整され、一つの協働システムとして成立します。これが、一般に「組織成立の3要素」と呼ばれるものです。
ここまで見ると、3要素は単に覚えるための3つの言葉ではなく、バーナードが考えた「組織とは何か」という定義とつながっていることが分かります。では、それぞれは具体的に何を意味しているのでしょうか。
共通目的
「理念がある」ということではない
共通目的とは、人々の活動を一つの方向へ結びつける目的です。複数の人が協働するためには、「何を実現しようとしているのか」という目的が必要になります。
一人は売上を増やそうとしている。
一人は品質を守ろうとしている。
一人は納期を守ろうとしている。
それぞれが懸命に仕事をしていても、その活動が共通の目的と結びついていなければ、一つの協働として調整することは難しくなります。ここで注意したいのは、共通目的＝立派な経営理念を掲げることと単純に考えないことです。
壁に理念が貼ってある。
経営計画書にビジョンが書いてある。
朝礼で社訓を唱えている。
それだけで共通目的が成立しているわけではありません。重要なのは、人々の活動を協働へ向かわせる目的が存在し、その目的が参加者に伝達されていることです。 目的がなければ、何に向かって人々の活動を調整するのかが定まりません。
協働意欲
「やる気」とは少し違う
協働意欲という言葉を見ると、「社員のモチベーション」「仕事へのやる気」と理解したくなります。
しかし、バーナードが考えた協働意欲は、それだけではありません。重要なのは、自分の活動や力を、組織の協働のために提供しようとする意思です。
例えば、とても仕事のできる社員がいたとします。能力が高く、仕事にも熱心です。しかし、「自分の数字さえ上がればいい」「他部署のことは知らない」「自分にメリットがないことには協力しない」という状態だったらどうでしょう。
その人には、仕事への「やる気」はあるかもしれません。しかし、組織への協働意欲が十分にあるとは限りません。反対に、組織の目的を理解し、「自分の力を、この協働のために提供しよう」と思う人がいる。その意思が、組織を成立させる条件になります。つまり、協働意欲を見るときに重要なのは、
「この社員にはやる気があるか」ではなく、
「自分の力を、この協働に提供しようとしているか」 という視点です。
バーナードにとって3要素は、組織に「あった方がよいもの」ではありません。組織という協働システムそのものを成立させる条件なのです。
3つは、別々に存在している
わけではない
「共通目的」「協働意欲」「コミュニケーション」
この3つは、それぞれ独立したチェック項目ではありません。
また、
共通目的 → 協働意欲 → コミュニケーション
という順番で組織がつくられるわけでもありません。
共通目的があっても、そこへ自分の力を提供しようという意思がなければ協働は成立しません。協働しようという意思があっても、何に向かって協力するのかが分からなければ、活動を一つの方向へ結びつけることはできません。
そして、共通目的と協働意欲があっても、人々の間で必要な情報や意思が伝わらなければ、活動を調整することはできません。 3つの条件は互いに関係しています。
バーナードにとって3要素は、組織に「あった方がよいもの」ではありません。組織という協働システムそのものを成立させる条件なのです。
「会社がある」と
「組織が成立している」は同じなのか
ここで、最初の問いに戻ってみます。
会社には社員がいる。
部署がある。
役職がある。
組織図がある。
しかし、それだけで人々の活動が一つの協働システムとして成立しているとは限りません。
共通目的があるのか。
人々は、自分の力をその協働へ提供しようとしているのか。そして、それぞれの活動を結びつけるコミュニケーションが成立しているのか。
バーナードの組織論を知ると、「理念が浸透していない」「社員のやる気がない」「コミュニケーションが悪い」という、よく聞く会社の問題も少し違って見えてきます。
理念だけの問題なのか。
社員個人のやる気の問題なのか。
会話の量の問題なのか。
それとも、人々の活動を一つの協働として成立させる仕組みそのものに、何かが欠けているのか。バーナードの3要素は、会社を見る視点を、個々の問題から「協働がどう成立しているのか」へ引いてくれます。
3つの言葉の奥にある、
バーナードの組織観
バーナードの組織成立の3要素は、
共通目的・協働意欲・コミュニケーション
という3つの言葉だけを見れば、とても単純な理論に見えます。しかし、その出発点まで戻ると、少し違って見えてきます。バーナードが見ていたのは、人そのものの集合ではありません。人々の活動が、どのように結びつき、協働のシステムをつくっているのか。
だから、
人々の活動を方向づける共通目的が必要になる。
その協働へ自分の力を提供しようとする協働意欲が必要になる。
人々の活動を結びつけるコミュニケーションが必要になる。
この3つは、どれが先というものではありません。
互いに関係しながら、人々の活動を一つの協働システムとして成立させています。
つまり3要素は、
「組織成立の3要素は何か」
という問いだけで覚えるよりも、
「人々の活動が意識的に調整された状態とは何か」
というところから考えた方が、バーナードがなぜこの3つを組織成立の条件と考えたのかが見えてきます。そして、ここからバーナードの組織論はさらに続きます。
人は、なぜ自分の力を組織へ提供し続けるのでしょうか。
人は、なぜ組織からの命令を受け入れるのでしょうか。
バーナードは、こうした問題についても考えました。
それが、組織均衡、権威受容説、無関心圏など、次のテーマへつながっていきます。
バーナードの組織論
01 組織は、何によって成立するのか。
組織成立の3要素
02 組織均衡
※今後掲載予定
03 権威受容説と無関心圏
※今後掲載予定
参考文献
- Barnard, C. I. (1938), The Functions of the Executive, Harvard University Press.
- バーナード, C. I. 著／山本安次郎・田杉競・飯野春樹訳『新訳 経営者の役割』ダイヤモンド社
